隋朝末年，隋炀帝骄奢淫逸，荒废朝政，穷兵黩武，百姓苦不堪言，各地农民纷纷揭竿而起。公元611年，历史留书的瓦岗寨起义爆发了。公元618年，革命胜利，起义团队却土崩瓦解。这就是为什么对创业团队说，人力资源非常的重要。12月3日，熔点学院的师涛老师向x-Cute训练营小伙伴传授创业团队人力资源该如何管理。
战略人力资源管理
近年来，首席人力资源官CHO（Chief Human Resource Officer）的概念越来越受到大家的认同。在知识经济时代，团队几乎是一切；人力资源的成本占公司总成本50%以上，同时贡献了80-90%的生产力；过去扮演后台支持角色的HR开始被要求“谙熟业务”；HR的工作内容也从“朝育留用”升级为人力资源的“道法术器”。对创业团队来说，公司初创阶段的团队是企业战略文化的来源，初创阶段团队的人格、精神、团队的文化力量能决定创业公司的生死成败，所以对创业公司的HR来说，如何做好工作是影响团队生死存亡的关键。
柳传志曾言，搭班子——定战略——带队伍是一个初创公司成长的路径，为什么是这样的顺序？一个或一群好用的大脑，才能定出好战略，战略不正确，执行团队再牛也没用；执行力不够、责权不明，再牛的创始人和战略也没有用。
对创业团队来说，不同的阶段、定位、文化，人力资源管理都不尽相同。人力资源管理不同的战略定位应该匹配不同的人力资源管理办法， 不同成长阶段应匹配不同的人力资源管理重心，不同企业文化应匹配不同的人力资源管理理念。人力资源工作是一项不断需要不断改进的工作，其核心工作却坚持一般年不动摇：如何招人以及如何匹配合适的位置。
合伙人和核心团队搭建
对创始人来说，“睁眼三件事”不外乎找方向、找人、找资金，也就是说对初创团队来说，客户的重要性高于团队高于投资人。那是不是应该为了吸引员工和合伙人加入，给准合伙人和早期员工股份以示激励呢？事实上准合伙人之所以为“准”合伙人，在于他是否确定入伙，保有观望情绪的准合伙人容易贻误战机，误事，急于给其早期股份并不是好的做法；对早期员工来说，初创公司早期股份并没有足够的吸引力，并且发生问题时不好处理，因此也不建议给早期股权而是可以考虑使用期权激励。
对技术性的创始人来说，作为CTO往往比作为团队的CEO更合适，可以通过找到有技术背景的运营和营销合伙人，同时需要不断磨练自身商业嗅觉，积累企业管理经验，适时转型。
招聘，永远是最重要的事
对初创公司来说，招聘一直是一个难题。除非创始人有足够的社会影响力，或者其产品有“成功相”，资金充足，否则很难招到牛人。所以在用人问题上，不能奉行“完美主义”，但也得“宁缺毋滥”，“缺人“其实反而是健康的状态。一定要在需要用人的前2-3个月就开始招聘工作，临时招人不仅成本高还可能找不到合适的或者选错人。
那么对初创公司来说什么时候设立HR合适呢？10人以上就需要设立一名HR了，70%工作内容为招聘，30%为绩效、薪酬、文化、培训、社保等工作，或者将这部分的工作外包；30人以上的公司建议2名HR，一人全职负责招聘工作；50人以上则需要一个完整的HR部门，但同时可以考虑将社保等工作外包。
对招聘工作来说，HR需要明确公司的吸引力在哪？自由、共同理想还是薪酬？办公环境是否干净明亮？除了传统招聘网站，可以通过公众号、朋友圈、招聘广告等多种渠道去招人。如何面试？如何为应聘人员发放offer或拒信？如何欢迎新入职同事和做入职培训？如何安排新近员工的工作（相对独立、短时间的小任务，有开拓性和难度的为佳）？试用期多长?如何进行员工激励和培养公司文化？这些都是需要HR思考和努力去做的工作。
离职，可能是一笔财富也可能是灾难
如果团队有人要退出怎么办？这就需要在团队建设之初签署完备的法律文件，在团队遭遇人员退出的问题时，先调解，调解无果可诉诸法律，尽量降低对团队和公司市场形象的伤害。
如果一个员工提出辞职，首先要确认真实意向，是希望提高薪酬待遇还是想离开公司？然后是否要挽留？这需要看个人价值和公司的需要做决定。如果员工确定离职，要做好离职的善后工作，做好离职手续和离职交接工作，将该员工所负责的工作又其它员工分担，再招合适的新员工进入公司。不宜让离职员工带着对公司的负面情绪和信息离开。
团队执行
团队执行应遵循OKRs（Objectives & Key Results）法则，战略上以企业、团队、个人为导向，以任务轴及二八法则做工作内容规划、O为定性、KP为定量，定性与定量结合，更适合灵活的初创公司。好团队、好业绩离不开好会议，日、周、月、季、年、项目例会、启动、总结大等务实的会议非常重要；良好的沟通更是非常重要！
满满的干货就放送到这里啦！但是呢，小编还是非常推荐现在和将来的CEO、CHO、CTO、CFO们有空多来听x-Cute的现场教学啦，毕竟那么多段子和案例小编也是不好说和来不及说的！
文| 邢梦婷
图｜邢梦婷、杨洁
